体制之变，事关文化生产力


 
06-07-11 12:02　出处：钱江晚报
　　余姚市艺术剧院：资源互绑利益共享
　　“团结力量大”——文化体制改革中的余姚市艺术剧院，用活生生的事实印证了这句老话。该院院长寿建立告诉记者，余姚市艺术剧院由市姚剧团、越剧团和龙山剧场合并组建，产生了“1+1+1>3”的化学反应。
　　过去，余姚市姚剧团、越剧团和龙山剧场长期处于独立分散状态，因此经常发生尴尬的现象：两个专业剧团在剧目创作、经费投入、人才培养、市场营销甚至在演出场所等方面时有摩擦；同时由于缺乏排练场地，两个剧团常向工厂租用会场，而同属文化系统的龙山剧场，却往往请不到演出院团而闲置，三家单位因此度日维艰。
　　“面对困境，大家终于意识到，剧团生存的土壤是市场，发展的出路是改革。”寿建立说，1998年8月，3家单位正式合并重组，并着力推进管理、经营、分配和用人机制改革，经过不断调整、完善和深化，在出人出戏出效益上取得了明显成果。2005年，两个演出团体演出场次达到340多场，龙山剧场自主组织演出达到80余场，全院收入达到218万元。与此同时，余姚市财政对艺术剧院的扶持资金也从改革前的100多万元逐年增加到目前的500多万元。
　　在新体制确立后，开拓演出市场就成了艺术剧院的重中之重。寿建立介绍，在演出内容上，根据不同剧种的特点选择上演雅俗共赏、市场适销对路的优秀剧目；在经营理念上，坚持以农村、以本土为主，不断向城市、向外地拓展，两个演出团体的足迹遍布香港、上海、江浙等地；在票务营销上，采用集体组票与个人促销相结合。“我们的演职员同时也是票务推销员，多推多得，因此演职员们积极性非常高，不少人一年推销票务的奖励收入达到数千元到两三万元。在这般热情的推动下，每一台原创剧目都能在城区连演20场左右。”
　　该院积极推行全员聘任制度，按需设岗、以岗定员，竞争上岗、择优聘用，一年一聘、两年一考，对优秀人员实施奖励，对不称职人员实行待岗制度，全面激活了用人机制。
　　在分配体制方面为体现多劳多得、优劳优得的原则，剧院将工资分成两块，原档案工资的50%作为固定部分按月发放到人，其余收入作为效益工资，按演职员的岗位和所在部门的经济收益，定岗、定分、定值，在公布后进行分配。2005年演职员的平均年收入达54800元，比改革前足足翻了两番；同时，演职员相互之间的收入也逐步拉开了档次，主要演员比一般演职员的年收入要高出四成。

　　宁波市歌舞团：市场压力下的角色嬗变
　　一个只有80余名员工、在编职工仅40多人的小型歌舞团，一年创造的演出收入超过800万元！任何对国有文艺团体现状稍有了解的人，都会感到惊讶。宁波歌舞团就做到了这一点，在全国不到100人的小团中，这是一份独一无二的成绩。
　　“其实，我们是被逼出来的。”宁波市歌舞团有限责任公司董事长、总经理邹建红对记者说。1990年成立的宁波歌舞团，隶属于宁波市艺术剧院，是宁波市唯一一家主营歌舞演出的国办文艺团体。2000年以舞剧《满江红》获得荷花奖银奖后，剧团却被掏空了，当时很多演员的月收入只有六七百元，已经接近了非改革不可的地步了。
　　2003年，原宁波市文化局制定了深化文化体制改革方案，将国有文化资产使用权和文化发展经营管理权下放。新组建的市歌舞团有限责任公司，注册资本为110万元，由市艺术剧院控股，社会其他企业法人及经营者持股，其中市艺术剧院投入100万元（60万元为注册资金，40万元为设施设备投入），社会其他自然人及经营者投入50万元。市歌舞团委托给市歌舞团有限责任公司经营，在编的44名演职人员成建制划转，人员保留原事业编制身份。市歌舞团在公司框架下，自主经营，自负盈亏，成为独立的市场主体。
　　市歌舞团有限责任公司全面推行了全员聘任制和岗位管理制度。公司负责人实行委任制，中层干部实行竞聘上岗，一般干部定岗定职，新进人员实行劳动签约制，确保“人员能进能出、干部能上能下”。在收入分配方面，坚持“确保基本工资，搞活效益工资”的原则。
　　宁波市财政和文化广电新闻出版局对市歌舞团的支持也采取了新的模式。在经费划拨上，对市歌舞团实行增人不增资、减人不减资的管理办法，每年度拨给市歌舞团日常经费110万元，按8%比例逐年递增。而且，政府不再直接下达指令性文化产品生产的计划，也不无偿使用各类歌舞文化产品，改为政府采购的形式。三年来，政府相继向市歌舞团采购剧（节）目20余台（个），如大型歌舞晚会《风情七千年》、《乡音乡情》等，支付采购经费上百万元。
　　“新体制新机制的运作，让我们歌舞团放开手脚。”邹建红说，最重要的一点变化，是改变了参与演出市场的模式，从过去以承担演出班底为主，转变为拥有全面策划、组织和演出能力的独立承办主体。“以往我们出人演一场，不过三五万元，而现在我们以公司的身份全权策划大型晚会，单场收入就达三四十万元，增加了近10倍！我们能够创造800万年演出收入，主要就是靠这种角色的转变撑起来的。”
　　几年来，宁波市歌舞团积极参与市场竞争，演出市场不断得到开拓。他们承接了众多大型文艺演出，如连续五年的“余姚中国塑料博览会”、连续三年的“象山开渔节”、“绍兴春节联欢晚会”，以及“舟山沙雕节”、“浙江省首届科普节”、“镇海菊花节”、“新昌旅游节”、“宁海春节联欢晚会”、“东阳春节联欢晚会”等大型晚会。此外，通过承接企业晚会、辅导企业内部文艺骨干等办法，寻找市场新的需求，为歌舞团开拓新的经济增长点。目前，宁波市歌舞团不但占领了宁波市70%的歌舞演出市场，而且还将演出网络扩展到省内的绍兴、舟山、台州、湖州等市，甚至上海、广州、郑州、扬州、南京等地。2003年到2005年，每年平均演出场次在120场左右，大大超过以往。改革当年，演出收入即达207万元；2004年，演出收入达到838万元，创下了最高纪录；而2005年收入也达到近790万元。三年来，还添置固定资产150多万元，在职职工年均收入超过3万元（不包括四金），最高的将近8万元。
　　“我们团前年8月23日买了一辆别克君威，到现在两年不到，已经开了11.7万公里了！”邹建红感叹说，“走市场实在辛苦啊，这几年我们团太忙了，演出太多了，之前40天时间里，我们就承担了8台大型晚会的策划，连轴工作几乎没有停歇。今年春节前后半个月时间里，演出也是极其密集，最后一场在余姚，距离结束还有4天，雇来的民工竟然不辞而别，连工钱都不要了，因为实在太累了。然而这样就是给人感觉充实，团里的员工们人人都很有干劲，现在几乎没有一个人去干私活了。”

　　宁波大型文体场馆：创新式开发与利用
　　大型文体场馆总是引人注目，它们往往是一座城市的标志性建筑，在功能上更是公共文化服务体系的重要组成部分。如何发挥这些场馆的功能，不让它们闲置？这是一个具有普遍性的难题。
　　“十五”期间，宁波市陆续建成宁波大剧院、市美术馆、宁波音乐厅、市游泳健身中心、北仑区体艺中心、鄞州区体育中心等一批大型文体场馆，并有宁波书城、市博物馆等重点建设项目在建。经过数年探索创新，宁波市拿出的是一份充满新意的答卷。
　　避免浪费、防止低水平重复建设，首先是资源共享、一馆多用。如宁波市与鄞州区共同投资建设博物馆，建成后将实行一个场馆两块牌子的管理体制，有效地实现了资源整合。已投入使用的北仑区体艺中心，既能满足国际性体育比赛的要求，还可举办展会、文艺演出，开展群众性体育健身活动，地下室还被开发成商场，真正实现了一馆多用。已建成的高教园区图书馆既为辖区内各个学校的大学生服务，同时又作为宁波市第二图书馆，为全体宁波市民服务。
　　文化产业要发展，集聚社会力量是必不可少的。宁波日报报业集团投资5500万元，于2003年4月建成总建筑面积为2700平方米的宁波音乐厅。宁波广电集团与市财政各出资3.1亿元，建成主体建筑面积7.2万平方米的宁波大剧院，于2004年9月正式投入使用。而各县（市）区近年来也通过多渠道筹资方式，加大文体设施建设力度，如鄞州区在以财政为主投入的前提下吸收社会资金参与文化设施建设，基本建成了覆盖全区的文体设施网络，其中包括鄞州新城区四大标志性文化设施，即区体育活动中心、文化艺术中心、文化广场和博物馆。宁波各地还积极探索“国资民办”的路子，建设了宁海“十里红妆”博物馆、象山张德和竹根雕艺术馆等一批民办文化设施。
　　为了满足大众的文化需求，各剧场在经营模式上也大动脑筋。宁波大剧院组建了经营有限公司，大力开拓演艺市场，2005年度完成自主性商业演出85场，收入600余万（不含政府演出补贴），平均上座率达到85%。同时，大剧院还办起艺术培训，创收也达260万元。他们还开出大众娱乐性剧场，做到天天演。宁波逸夫剧院采用企业冠名赞助、与上海、杭州等地剧场建立演出同盟等手段，大力开拓演出市场，2005年举办各类演出144场，经营收入达到500多万元。（屠晨昕）
 
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